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本局人事問題探討
作者:美崙肥男 / 出處:火線話題
美崙肥男發表之本局人事問題探討
2003/8/13 下午 07:47:25
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一年前局裏開放了為數不少的八等組長及九等專員職缺,雖說是抒解部分人事停滯壓力,但是在實務上確也產生了問題,已有學長為文指出,筆者仍有部分淺見反映:
一、 所謂「八等組長領導九等調查專員之違反『行政倫理』現象」之說,應係對行政倫理一詞常見意義的誤解(詳見蕭武桐之公務倫理乙書),我想學長想表達的但又不能明講的是類似「資歷倫理」或是「期別倫理」的模糊觀念,這種觀念是局裏文化的一部分,無須諱言有其理論上的謬誤,但也有其存在的價值(日後當開版討論)。事實上職等與職務之意義指涉本就不同,硬要湊在一起,就會形成謬誤的對比,將不利於之後的陳述。比較好的論述應不論職等差別(因這已經確立了,不論好壞只有接受),而著力於探討調查專員及組長職務性質及功能,才是解決這二者職務定位問題之先務。
二、 筆者手中沒有職級表及工作說明書,僅能就自己在外勤單位的經驗來談:大抵在外勤單位中,領主管加給的職務就是主任、副主任、秘書及組長,調查專員即便是九等也沒有主管加給。是以組織賦與前述這些主管職務應具備特定領導管理的職責殆無疑義,調查專員在設計上沒有這種職責,也是極明確的。在組這個層級本來設計主要就是在推動執行,而組長之職權基本上是以身作則帶動工作者居多,其權力範圍實務上全賴單位主管副主管決定,責任亦然,權力衝突的可能性微乎其微。
三、 在本局外勤單位因根本沒有幕僚參贊審核的機制,都要負責實際的生產工作,故不分是六等科員、七等調查員、八等組長或九等專員,絕大部分不是擔任案件承辦人,不然就是擔任據點,人員的工作性質也極類似,角色功能也相當,職務上無法截然劃分乃是既存的問題。故在組的層級內,強言層級領導其實是不必要,實務上也難期存在,所以我們在外站實務上並沒有出現所謂八等組長指揮九等專員工作的明確「上下」指揮關係,(這也是某些學長指責八等組長坐領加給之原因)。只是主管職務所需之領導管理牽涉廣泛的社會及人際技巧,運作必須靈活權變,本來即較需要智慧經驗閱歷較富的人擔任最適宜,九等專員資歷較八等組長為深,在案件掌握上,依『期別倫理』本來即『推定』其專業能力及經驗俱富,何待於八等組長領導?至若據點工作更是各有專擅,其勢亦無法領導,蓋組長有無職務權力,或是權力的大小,如前項所述完全是由主官調整及成員間彈性互動形成。至於組長貪懶怠惰、工作不力、能力不足自有主管部屬評鑑決定,故刻意去區別「組內」上下層級隸屬關係並不符合現狀,非正式的人際往來其實在外勤單位此一層級占了絕大部分,在各業務組內彼此之工作關係,與其說是領導及而不如說是依賴非正式溝通、協調及默契在運作,層級的劃分實在很不明顯,組織尚不至因八等組長與九等專員間有了心態或職級上的矛盾而有運作失衡的情形。
綜上所述,「八等組長領導九等調查專員之違反『行政倫理』現象及其他所述之種種亂象」只能視為單位主管的領導管理問題,尚非結構性失衡現象,我人擔心的倒是:
一、 若只淪於虛銜職務的授與,只有暫時緩和人事停滯現況的權宜作法,組長及九專沒有公平、一致且明確的晉升、遷調、評鑑標準,仍然造成新的怨憤不滿。例如有某位老哥在晉升九等專員之後笑稱祖上積德,蓋一升上九等專員,就是終身帶著走的,運氣好關係夠的,日後不定就能獲貴人提拔擢升幹秘書或副主任,若是升不上去,每日飽食混吃也是九等功到頂,類似此種想法仍然充斥在某些已獲調升的人心中,昨日不升就存八等到頂之念,今日不升,仍存九等到頂之心,八等、九等雖然有別,但心態仍然相同,能不為之感歎!這是晉升文化之惡!也是本局人員心理上的老問題。
二、 至於組長任期是四年一任,期滿不得續任。也聽到有學長笑談:「組長一職,有輪就有!」、「組長輪流作,明年到我家!」若基層同仁對四年一任的組長職務只認為是按資歷輪流擔任,則組長任期既只是過水,就非權責的交付,還有什麼實際的功能!而且聽說九等專員將不得兼代組長,若又放出這些代組長的缺,那可以輪到組長職務的人將更多,若任令不分賢愚依單位配額照輪來擔任組長推動工作,則組長的功能性將盪然無存。
三、 人事結構必然產生之停滯現象,日後會有許多秘書、副主任、科長等職務退下來擔任九等調查專員職務者,這些做過各級領導幹部的人,加上原有的九等專員人數亦不在少,日後恐會越來越多,他們若未高升,又有任期限制,則退下來在局本部及各外勤單位要擔任何種職務?若單位容不下那麼多內勤核稿工作,這些九等專員是否要回頭擔任業務承辦人?這些幹過領導幹部的長官在組織的層級定位及心理調適又不是先前所講的單純九等專員可比,是形成單位新特權領高薪少做事?還是洗盡鉛華一齊與八等組長及一干老弟打拼,短期內端賴單位主管英明領導來解決,但長期的解決之道呢?
局本部裏濟濟多士,經驗豐富、智慧高超、學識廣博之輩多矣,設計、研究等單位一點不缺,是否可以將既隱若顯的人事培訓、升遷、考評等種種問題成立專案,以發展人力資源的新思惟來研究改進
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2003/8/16 上午 10:45:53
施衡
正如肥男兄所言:目前各業務組內彼此之工作關係,是依賴非正式溝通、協調及默契在運作,層級的劃分實在很不明顯!
相對的,埋下了組織因八等組長與九等專員間有了心態或職級上的矛盾而有運作失衡的情形,您亦不否認!
您推論,八等組長領導九等調查專員之亂象為單位主管的領導管理問題,非屬結構性失衡現象!此言則差也!
組織系統之健全,當然在建制上要先健全,中校不便領導上校,學弟不便領導學長,人性使然,風氣使然,職務服從是人事制度規定,高階服從低階之職務服從,應為偶然而非常態,制度要參酌人性、配套現實,始易成功順遂,強合之後,依賴所謂非正式溝通、協調及默契在運作,必然變調走樣,歲淪於兄所謂:淪於虛銜職務的授與!於是組長非組長,空有領導加給之名,而無其領導之實!
今日管理顯學,要賦予幹部的是權與能,僅有權而無能,或僅有能而無權,均只是跛腳幹部,成就不了自己,更無益於組織!
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2003/8/16 下午 05:11:01
美崙肥男

感謝學長賜教,大家都不否認行體制上存在著矛盾現象,只是著眼處不同及解決方法不同而已,透過以下解釋,您將發現我所主張處在於:外勤現存的矛盾既不可免,該如何修補?我以為透過主管的領導管理作為調和解決為目前之較佳善策,是以單位主管非常重要。當然我先前也講出這種方式純係治標,日後九專人數陸續增加下放至外勤,心態上不解決在管理上仍要發生問題,只有請求大局以專案研究方式來研究解決,重點應放在解決人事停滯的結構問題及開發或釋出人力資源這二大方面,我眼疾嚴重,電腦光屏不能看太久,僅先述第一部分:
一、 八等調查員有無資格擔任組長?依現狀看來,已擔任組長職務者最少均有十年以上之工作資歷,相對於其他公私企業平均約六、七年經歷可擔任最基層管理職務而言,似可推定具備擔任組長之基本條件,且目前很多八等組長原來即有擔任九專資格者。
二、 外勤組長的職責內容或權力範圍?基本職務是推動全組工作爭取績效、管制個案規劃執行,有其功能性及重要性;其責任是沒有籍口、擔起該組所有之績效成敗(但這個職務為何不設成九等缺,要問人事單位)。至於其權力端賴單位主管賦與及與組員互動而形成。故硬認為組長這蕞爾小職可以職務權力指揮同仁工作,是把它的職務權力想的太過了!所以溝通、協調、依情勢法則管理必然是其工作的一部分,組長適不適任不僅反映在績效上,也反映在同仁的評價上,是由主官及部屬共同評鑑,貪懶怠惰、能力不足者在交互的評價下自然會落個沒下場,因為回饋是立即且明確,半點作不得假,可以說是本局幹部評鑑最落實之處,似乎有些反諷,但組長一職擔負的責任其實極重,(遇有爭功諉過習性的主管開檢討會時您就知道了)除了些許主管加給及寶貴的組長工作磨練外,尚看不出有其他實際權利,這個層級的領導說白點不外是「以身做則、發現問題」及「承命傳達、推動工作」,有關職務調整、資源分配、人力調配、功過獎懲等權力完全不同,那屬單位主管的權力,幾乎從未下放於副主任之下的,所以組長一職有點像推動且實際執行工作的工頭,所以我曾問幾位資深學長謂:「八等組長及九等調專只能擇一(正是目前現制,兼代制據說將不可行)你要選那一種?」答案均是寧選九專不選組長,其理由先前拙作已略述及。同理,若是心態、品操及推動工作都不適任的組長能夠閒散度日且久居其位,相信問題不在部屬,而在其上司,應歸因於領導管理發生問題,這種推論應也不過分。
三、 我認同外勤八等組長與九等調查專員職等有別,意即資格條件及業務要求應該不同。但在本局外勤單位內這二者的工作性質幾無不同,但卻肩負不同之責任,這是既存之惡!當初沒弄好二者在外勤的職責分別及定位,在業務副主任及組長之間尚夾著為數量不少的九等專員階層,要做什麼?權責如何?除了人事法規抽象的職等敘述外,完全沒有弄清楚,現在只有盡力修補。九專的工作經驗及領導能力無法充分發揮,對於肯負責、有企圖心的九等專員而言,為何不能擔任組長?的確造成某種不平。只是外勤單位畢竟是生產單位,沒有那麼多幕僚、內勤、審查、核稿或行政等工作位置,勢必納入建制投入工作,造成有學長所稱八等組長領導九等調查專員的「失衡」現象?我以為既然現勢如此,總不能為此立刻修改職級規範及工作說明,重新安排職務列等,只有透過主官的領導功能作適度調節,如:
外勤據點之分組自有其地域及工作性質限制,可分也可不分,不需多做討論。內勤或業務單位內九專人數多,自可由主官決定調撥內勤核稿或其他適當職務來消化,小單位人數少但也可將九等專員統一編組,再由資深有能者暫代組長總其成效,都可以運用管理方法來修補解決前述「失衡」現象,而組織成員的非正式互動及本局講究期別倫理的文化多少也會有產生自癒現象,對於組織業務的推動影響當不致太大,如學長以前討論的八等組長種種缺失,只能說是心態偏差及能力不足的不適任現象,主管應該有所處置,是以我才講不是結構性的問題,而是主管領導管理方面怠惰所致。
四、 大家一致認同的真正的結構問題,偏偏也最難解決的便是所謂九專職務定位問題?九等專員在外勤生產單位要做些什麼?擺在何種地位?如前述九等專員職等雖高,在外勤工作可能不會高,仍可能是承辦人,故也真有部分九專要放在組的建制中,單位主管以各種方式提升對九專組織上的重視(如列席任務協商會談等)並預先協調解決組長與九專可能職務上的衝突(例如九專文稿直陳業務副主任再會組長、或九專直隸業務副主任負責專案等方式等等),以靈活運用各種管理方式來調整九專不滿的情緒。
五、 其實若論心理失衡,真正不幸且隱而未提的反而是前期學長無法接受後期組長「領導」的心理調適問題,我曾聽聞有資深學長明白表示無法容忍後期學弟擔任自己長官的事實,這種情緒的反應不是在組織中明白反抗、暗自掣肘,做個疏離人,不然就是請調他去,對單位都不是件好事!但組織中也經常可看到高期別組長、秘書受低期別秘書、副主任「領導管理」的情形,以往不是沒有職等高低的問題(以前也有九等調專擔任黑官組長,秘書還是八等),發生的爭議並不大,我覺得關鍵在於職務權力的大小(這恰好是組長一職有其功能性但沒有權力性的證據!)及講求期別倫理的組織文化產生制衡,加上自我調適的結果,希望能夠做個參考。
個人一直覺得自我精神上的調適與提升在本局裏非常重要,希望有空能談談對工作滿足的看法。
2003/08/13

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